Michael Dell Sudah Jadi CEO Tehnologi sepanjang 34 Tahun. Ia Mempunyai Beberapa Nasehat Untuk Pendiri Muda
Dalam industri tehnologi yang terpusat pada golongan muda sekarang ini, Michael Dell, pada umur 56 tahun, ialah seorang negarawan yang lebih tua. Kepala eksekutif Dell Technologies terkadang melangsungkan makan malam untuk pebisnis muda di tempat tinggalnya di Austin, Tex., di mana beberapa tamu cari sarannya mengenai permasalahan kehidupan dan usaha. Dell pernah ada di tempat mereka ada: ia mengawali perusahaan tehnologi saat remaja di kamar asrama kampusnya dan putus sekolah. Tiga puluh tahun lebih selanjutnya, ia jadi miliarder. Tetapi, detil perjalanannya lebih kompleks. Usaha perakitan PC yang dia buat di University of Texas di tahun 1984 jadi perusahaan Fortune 500 yang alami liku-liku yang menegangkan. Dell memenangi pertarungan menantang investor aktivis Carl Icahn untuk mengontrol perusahaannya dan ambil Dell secara individu di tahun 2013. Sekian tahun selanjutnya, dia atur pembelian EMC Corp., salah satunya pemerolehan tehnologi berharga paling tinggi dalam riwayat. Ia selanjutnya bawa perusahaannya kembali lagi ke khalayak di tahun 2018.
Kejadian itu dan yang lain membuat Dell, yang menguraikan nyaris empat dasawarsanya sebagai perintis usaha dalam sebuah buku baru, Play Nice But Win: Perjalanan CEO dari Pendiri sampai Pimpinan. Dell bicara dengan TIME mengenai pelajaran yang sudah ia dalami, peralihan peranan CEO, dan apa yang diyakininya jika usaha nirlaba berpotensi untuk membikin dunia jadi lokasi yang lebih baik—dan jadi lebih efisien dibanding filantropi.
Dalam buku itu, Anda bicara mengenai perkembangan Anda sebagai seorang pimpinan, dan kekeliruan yang Anda bikin sejauh ini. Apa kekeliruan Anda yang paling bernilai?
Salah satunya hal yang saya dalami semenjak awalnya ialah jika tidak seluruhnya orang mempunyai nilai dan kepercayaan yang serupa. Kami harus benar-benar eksplisit mengenai apa yang baik saja dan apa yang tidak. Saat Anda meningkatkan perusahaan, khususnya di semua dunia—ini kemungkinan bukan langkah yang paling menawan untuk menjelaskannya, tetapi—ada tempat di dunia di mana bila mereka tidak mendapati Anda melakukan, tidak ada apa-apa. Yah, itu tidak bagus di perusahaan kami . Maka kami harus benar-benar eksplisit mengenai itu dan saya berpikir dengan jadi eksplisit, kami mengharap tidak menarik orang yang ingin bekerja secara berlainan. Dan saat ada beberapa hal yang stabil dengan itu, itu tidak seperti hei, maaf, saya tidak pernah melakukan kembali. Ini ibarat, tidak, tidak. Anda tidak lakukan itu. Kamu pergi. Dan saya berpikir mempunyai batasan yang paling terang mengenai apa yang bisa diterima dan apa yang tidak bisa diterima… sebagian orang kemungkinan berbicara wow, itu benar-benar keras.
Memberitahukan seorang, saya meminta maaf, Anda membuat kekeliruan besar, dan Anda harus pergi… Itu pembicaraan yang susah, kan? Apa itu ketrampilan yang sudah Anda pertajam sepanjang tahun?
Seorang pernah memvisualisasikan ini ke saya sebagai seni pembicaraan yang susah. Salah satunya orang yang latih saya pada tahun 90-an sebetulnya memberikan saya sebuah buku. Saya berpikir itu disebutkan Pembicaraan Susah. Kami bicara banyak mengenai itu. Dan ya, saya tidak luar biasa sebelumnya, tentu. Tetapi sudah pasti tahu jika itu penting. Dan omong-omong, mayoritas orang terima operan balik dengan lumayan baik bila dilaksanakan secara bernilai. Sudah pasti, bagaimana pembicaraan itu jalan benar-benar mengagumkan.
Lebih satu dasawarsa lalu, Dell memutuskan beberapa arah berambisi untuk tahun 2020—sekitar beberapa hal seperti inklusi dan kebersinambungan. Sekarang ini, makin beberapa orang menginginkan CEO dan perusahaan berperanan dalam menangani permasalahan sosial. Apa yang membuat Anda melafalkan arah-tujuan itu pada tahun 2010?
Biarkan saya kembali lagi ke awalnya 90-an. Kami menghasilkan computer dengan jumlah yang besar sekali dan bertambah 2x lipat tiap tahun. Dan di titik tertentu, Anda ketahui, wow, ini ialah mesin dengan periode gunakan yang jelas. Di titik tertentu, itu tak lagi bermanfaat. Apa yang terjadi selanjutnya? Seharusnya kita pikirkan ini dengan berhati-hati, karena bila Anda membuat satu juta dari beberapa barang ini, peluang ada satu juta yang tak lagi dipakai. Selanjutnya Anda hasilkan 10 juta, Anda hasilkan 100 juta, dan sebagainya. Anda mulai berpikiran secara dalam mengenai transisi hidup dan beberapa bahan dan beberapa bahan yang terdapat di dalam beberapa benda ini. Bagaimana bila beberapa hal ini usai di sungai pada sebuah tempat atau tempat sampah atau selokan? Jadi saya melawan team kami. Silahkan kita betul-betul menyaksikan tingkat molekuler pada semuanya yang kita masukan ke mesin kita untuk menjelaskan bahan yang mana kemungkinan, dari hari ke hari, jadi beresiko atau bikin rugi. Bagaimana kita hilangkan itu? Jadi kami mulai berpikiran mengenai bagaimana kami memakai bahan yang paling bersih dan paling ramah lingkungan. Kami mulai berpikiran mengenai daur ulangi dan transisi hidup. Saat saya akan tidur pada malam hari, menempatkan kepala di atas bantal, saya berpikiran, ‘Sucibleep , semua ini mempunyai nama saya dari mereka.’
Pasti, saat mesin ini ada pada tempat pembuangan sampah, semuanya orang tahu darimanakah aslinya.
Saya tidak mau dikenali jadi orang yang membuat musibah lingkungan, kan? Saat semuanya yang kami coba kerjakan ialah membuat computer.
Antara kawan-kawan CEO Anda, menurut Anda apa yang menggerakkan kenaikan keterkaitan mereka dalam permasalahan sosial?
Anda barangkali sempat menyaksikan beberapa data yang sama yang saya punyai, tapi Gen-Zer… Saya berpikir prosentase yang tinggi pada mereka yakin jika perusahaan harus mempunyai tujuan untuk melakukan perbuatan baik di dunia. Saya tidak berpikiran itu terjadi 40 tahun lalu. Dan kemungkinan ini karena organisasi mempunyai peranan yang semakin besar di dunia dibanding awalnya. Karena mungkin organisasi lain mempunyai peranan yang lebih rendah. Saya tidak paham. Kami tidak berasa tergerak untuk menimbang tiap permasalahan, tapi tentu ada permasalahan yang kami rasa bergesekan dengan usaha kami dan penopang kebutuhan dan pemegang saham kami dan beberapa hal yang bisa kami kerjakan, dan berpengaruh memiliki arti.
Dalam buku Anda, Anda banyak bicara mengenai bagaimana tehnologi bisa menolong pecahkan permasalahan di dunia. Apa permasalahan khusus yang menurut Anda bisa ditangani oleh tehnologi?
Jadi saksikan, saya seorang percaya diri. Bila Anda tidak percaya diri, Anda tidak mengawali sebuah perusahaan. Saya berpikiran itu cuman langkah yang lebih bagus untuk jalani hidup Anda. Silahkan kita mengambil inklusi, keberagaman, kesetaraan. Nach, rupanya bila Anda mundur dan Anda berbicara, baik, kemungkinan ada delapan miliar orang di dunia saat ini, dan keinginan akan ketrampilan tak pernah sebesar ini. Ada kesempatan riil di sini untuk tingkatkan langkah berpikiran organisasi mengenai talenta dan bawa semakin banyak orang ke dunia ini dan membuat kesempatan mengagumkan. Dan, ada beberapa ilmu dan pengetahuan yang memperlihatkan jika itu mulai terjadi. Saya yakin bakal ada semakin banyak perkembangan. Saya tidak menjelaskan itu dengan autopilot atau terjadi sendirinya. Tidak, Anda harus menyengaja melakukan. Kami sudah memutuskan arah yang paling agresif untuk diri kami untuk tahun 2030.
Bila Anda berpikiran mengenai dekarbonisasi dan cuaca dan lingkungan, tehnologi ialah titik pijaknya. Semua permasalahan, kesempatan, rintangan ini saya yakin di tingkat tertentu berkaitan dengan tehnologi karena kesempatan mereka ialah kemampuan komputasi dan jaringan dan komunikasi dan seluruh bahan tehnologi akan dipakai untuk pecahkan permasalahan.
Bagaimana Anda menggerakkan pegawai untuk selalu konsentrasi pada beberapa ide baru, mengenalkan produk dan service baru, menggerakkan kreasi dan pengembangan?
Pada intinya, Anda harus hapus resiko dan Anda harus tingkatkan uji coba dan menginkubasi beberapa ide baru dan mengetes beragam hal. Anda harus eksplisit mengenai kemauan untuk memburu kesempatan baru ini, dengan pengetahuan jika tidak semua akan sukses. Resiko bukan hal yang jelek. Salah satunya hal yang terjadi di perusahaan saat mereka jadi lebih besar ialah mereka jadi penghindar resiko. Tidak ada yang ingin ambil resiko. Rupanya, bila Anda ingin bereksperimen, Anda akan mempunyai resiko . Maka kami jadikan pahlawan beberapa inovator. Kami rayakan yang menerima paten. Kami mempunyai, saya berpikir, 32.000 paten sekarang ini. Anda ingin menyaksikan hal yang memikat, hadirlah ke perayaan penghargaan paten yang kami punyai dan saksikan seorang memperoleh penghargaan karena memperoleh 50 paten atau 100 paten sepanjang kariernya. Selalu melakukan eksperimen, mengetes, tidak berhasil, coba kembali, dan pada akhirnya, mudah-mudahan Anda memperoleh keberhasilan.
Bagaimana sebetulnya?
Kami banyak memiliki hack-a-thons dan kontes di perusahaan, beberapa hal seperti itu. Kami mempunyai proses yang cukup berkembang untuk memodali usaha baru intern. Dan tentu saja pengembangan terjadi bukan hanya dalam batasan-batas perusahaan. Anda mempunyai partner dan koalisi yang selalu bekerjasama dengan Anda. Anda mempunyai perusahaan yang Anda dapatkan karena mereka ada di ujung tombak dalam melakukan eksperimen dengan beberapa hal baru hingga bisa percepat pengembangan. Dan kami mempunyai hal yang lain penting: Dell Technologies Capital, yang sudah melakukan investasi disekitaran 130 perusahaan [sejak 2012]. Ini semuanya mengenai 5G dan AI dan evaluasi mesin dan keamanan cyber, dan beberapa hal yang berkaitan dengan masa datang kita. Dan beberapa perusahaan ini sedang melakukan eksperimen dan beberapa pada mereka akan sukses. Umumnya pada mereka akan tidak berhasil. Demikianlah langkah kerja usaha,
Anda populer mengawali perusahaan Anda nyaris empat dasawarsa lalu, saat Anda masih remaja akhir. Apa Anda menyaksikan ada ketidaksamaan di antara diri Anda dan pebisnis muda sekarang ini?
Saya makan malam di dalam rumah saya pada Jumat malam dengan sekitaran 10 pendiri perusahaan, dan mereka, menurut saya, 10 sampai 15 tahun lebih muda dari saya. Banyak perusahaan yang super menarik, ada yang telah go public, ada pula yang hendak go public. Dan beberapa perusahaan ini lahir lebih dengan tujuan orientasi yang kita punyai sekarang ini. Saya melakukan investasi di banyak beberapa perusahaan ini yang mempunyai kepercayaan dalam jika mereka bisa membuat imbas positif di dunia. Filantropi itu luar biasa, dan saya memberikan dukungan filantropi dan lakukan beberapa hal di situ, tapi sebetulnya saya berpikir perusahaan nirlaba yang punya niat lakukan beberapa hal yang berguna untuk warga menggerakkan semakin banyak perkembangan dibanding filantropi tersebut. Dan Anda sudah menyaksikan berulang-kali dalam keuangan misalkan, dan keuangan micro, dengan utang micro. Anda menyaksikan perusahaan nirlaba membuat imbas besar.
Saat Anda bicara dengan beberapa pendiri muda ini, apa yang paling ingin mereka dengar dari Anda? Apa yang mereka tanya kepadamu?
Ini menarik. Mereka menanyakan mengenai bagaimana Anda tumbuhkan dan meningkatkan team, karena mereka berusaha dengan itu—pertumbuhan hiper. Dan mereka mengulas bagaimana Anda memperbesar anak-anak Anda dan bagaimana Anda pastikan anak-anak Anda tidak jadi menakutkan dan beberapa hal semacam itu. Mereka ingin ketahui banyak mengenai bagaimana Anda memperbesar keluarga dan mengurus kesetimbangan itu.
Banyak pendiri angkatan Anda sudah berpindah dan lakukan tugas filantropi—atau cuman santai di pantai—penuh waktu. Apa yang membuat Anda masih tetap turut serta dalam tugas Anda di Dell?
Untuk saya, ini kelihatannya pertanyaan yang lucu karena saya menyenangi apa yang saya kerjakan. Ini membahagiakan, itu menarik, itu menyenangkan. Apa yang kita kerjakan utama di dunia, apabila seorang ambilnya dari saya dan berbicara Anda tidak dapat melakukan kembali, saya akan bersedih.
Sumber: time.com
